El trabajo es algo m\u00e1s que una rutina diaria a la que le dedicamos 40 horas semanales. Tambi\u00e9n puede ser un espacio para la creaci\u00f3n de objetivos compartidos y desempe\u00f1a un papel important\u00edsimo en la construcci\u00f3n de la propia identidad y de relaciones sociales.<\/p>\n\n\n\n
Y dado que las organizaciones est\u00e1n compuestas por personas, adem\u00e1s de ocuparse de su productividad y de su rendimiento cognitivo, los gerentes tambi\u00e9n deben prestar atenci\u00f3n a su bienestar social y emocional. La investigaci\u00f3n ha demostrado que las organizaciones que est\u00e1n centradas en las personas y gestionadas con objetivos claros son los mejores lugares para trabajar y, con el tiempo, disfrutan de mayor \u00e9xito1<\/sup><\/a>.<\/p>\n\n\n\n La ciencia tiene una explicaci\u00f3n que explica esta diferencia. El cerebro humano ha evolucionado como un \u00f3rgano social y sus reacciones \u2013tanto psicol\u00f3gicas como neurol\u00f3gicas\u2013 est\u00e1n profundamente modeladas por la interacci\u00f3n con otras personas. El cerebro experimenta el lugar de trabajo como un sistema social antes que como un recurso para lograr un beneficio econ\u00f3mico2<\/sup><\/a><\/sup>.<\/p>\n\n\n\n \u00bfCu\u00e1les son las herramientas que los l\u00edderes necesitan para gestionar con \u00e9xito a sus colaboradores, conocer sus necesidades e influir en su motivaci\u00f3n y la interacci\u00f3n con los dem\u00e1s? El Neuromanagement<\/em> puede ser la respuesta, una disciplina emergente que aporta el conocimiento alcanzado en las neurociencias para abordar diversas \u00e1reas del Management<\/em> tales como el liderazgo y la gesti\u00f3n de los recursos humanos, y que fue concebida para influir el cerebro emocional de las personas ayud\u00e1ndolas a crear conexiones sociales positivas, confianza y motivaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n Hoy en d\u00eda, en el escenario de alta incertidumbre que nos toca vivir, las organizaciones necesitan una gesti\u00f3n y un liderazgo con visi\u00f3n de futuro, flexible y adaptable, capaz de transformar el modo en que se toman las decisiones, de motivar al plantel y de crear una cultura organizacional con las personas y sus emociones en el centro. As\u00ed, se impulsan la creatividad y la innovaci\u00f3n indispensables para abordar los complejos problemas a los que debemos enfrentarnos.<\/p>\n\n\n\n Los l\u00edderes que entiendan los beneficios de este nuevo enfoque \u2013especialmente en \u00e9pocas de crisis\u2013podr\u00e1n alentar el talento de sus empleados, apoyar la colaboraci\u00f3n y la creatividad de sus equipos , y crear un entorno que fomente el cambio productivo. Ser capaz de poner en marcha el cerebro social al servicio de la productividad ser\u00e1 una capacidad de liderazgo indispensable para el futuro.<\/p>\n\n\n\n De acuerdo con las investigaciones en neurociencias, los principios generales a partir de los cuales funciona el cerebro indican que se trata de un \u00f3rgano estructurado centrado en la supervivencia3<\/sup><\/a>. Las \u00e1reas m\u00e1s primitivas se ocupan de evaluar r\u00e1pidamente los est\u00edmulos provenientes del ambiente que nos rodea en funci\u00f3n de este objetivo y los vinculan con dos tipos de sensaciones b\u00e1sicas: el placer (recompensa) y el dolor (castigo). Gran parte de nuestra conducta se rige por este sencillo mecanismo de minimizar las amenazas y maximizar las recompensas.<\/p>\n\n\n\n El sistema de castigo nos permite evitar situaciones que pueden ser potencialmene perjudiciales para el organismo, ya sea que pongan en riesgo su integridad f\u00edsica o psicol\u00f3gica. El sistema de recompensa, por el contrario, regula la sensaci\u00f3n subjetiva de bienestar que genera la obtenci\u00f3n de un est\u00edmulo placentero (comida, bebida, sue\u00f1o, compa\u00f1\u00eda). Hemos heredado este sistema para clasificar lo bueno y lo malo de forma r\u00e1pida, autom\u00e1tica e inconsciente a fin de preservarnos4<\/sup><\/a><\/sup>.<\/p>\n\n\n\n Algunas investigaciones han documentado que las situaciones sociales pueden desencadenar respuestas de amenaza o castigo, las cuales tienden a ser m\u00e1s intensas y duraderas que las de recompensa. De hecho, las personas que se sienten poco reconocidas o excluidas socialmente en el trabajo padecen la situaci\u00f3n como una sensaci\u00f3n dolorosa similar a un golpe. El cerebro procesa el sufrimiento social del mismo modo que el dolor f\u00edsico5<\/sup><\/a>.<\/p>\n\n\n\n Cuando las personas se sienten amenazadas en el lugar de trabajo, su productividad desciende dr\u00e1sticamente debido a que la respuesta de castigo utiliza los recursos disponibles (el ox\u00edgeno y la glucosa de la sangre) para responder al estr\u00e9s. De esta forma, se perjudica lo mejor de sus capacidades mentales: el pensamiento anal\u00edtico, la visi\u00f3n creativa y la resoluci\u00f3n de problemas. Y aunque muchas personas aprenden a racionalizar o moderar sus reacciones frente a situaciones de amenaza, tambi\u00e9n limitan su compromiso; se vuelven reacios a dar m\u00e1s de s\u00ed mismos porque el contexto social no resulta favorable.<\/p>\n\n\n\n De esto se desprende que, cuando los l\u00edderes desencadenan una respuesta de amenaza, el cerebro de los empleados se vuelve mucho menos eficiente. Si, por el contrario, son capaces de comunicar claramente sus expectativas, de otorgarles libertad para tomar decisiones, de favorecer la construcci\u00f3n de buenas relaciones y de tratar a toda la organizaci\u00f3n con equidad, estar\u00e1n provocando una respuesta de recompensa que har\u00e1 que la fuerza laboral se torne m\u00e1s eficaz, m\u00e1s abierta a las ideas, y m\u00e1s creativa.<\/p>\n\n\n\n As\u00ed como el cerebro animal est\u00e1 programado para responder a un depredador antes de que pueda concentrar su atenci\u00f3n en la b\u00fasqueda de comida, el cerebro social est\u00e1 programado para responder a las amenazas antes de realizar otras funciones. La amenaza siempre triunfa sobre la recompensa porque es muy poderosa, inmediata y dif\u00edcil de ignorar6<\/sup><\/a>.<\/p>\n\n\n\n Las investigaciones han demostrado que, a medida que las personas ascienden en la escala jer\u00e1rquica y adquieren m\u00e1s poder, sus percepciones y comportamiento pueden verse afectados. Estos cambios incluyen una menor orientaci\u00f3n a los detalles y mayor foco en los objetivos de la empresa que en la gente. La explicaci\u00f3n detr\u00e1s de estos cambios reside en que la sensaci\u00f3n de poder aumenta la actividad del cerebro en la b\u00fasqueda de recompensas, al mismo tiempo que se orienta hacia un contexto m\u00e1s general7<\/sup><\/a>.<\/p>\n\n\n\n La consecuencia es que los dirigentes no suelen ver las cosas desde el mismo punto de vista que los empleados. La soluci\u00f3n consiste en crear objetivos organizacionales que pongan a las personas en el centro. Esto ayudar\u00e1 a quienes detentan m\u00e1s poder a buscar el punto de vista de los dem\u00e1s y a aumentar su atenci\u00f3n a los detalles. Este cambio ayuda a anular los efectos cognitivos del poder y ofrece un enfoque m\u00e1s equilibrado, reflexivo e inclusivo en las decisiones e interacciones diarias de los l\u00edderes.<\/p>\n\n\n\n Cuando los gerentes implementan acciones que generan confianza, los colaboradores encuentran la motivaci\u00f3n y los recursos para desempe\u00f1arse mejor.<\/p>\n\n\n\n Las consecuencias de la pandemia de COVID-19 ha cambiado la vida social, familiar y laboral de millones de personas generando preocupaci\u00f3n por el bienestar personal, la falta de conexi\u00f3n social y ansiedad sobre el futuro y el entorno laboral.<\/p>\n\n\n\n Pero lo que todos hemos constatado en estos tiempos de crisis es que ning\u00fan trabajo es m\u00e1s importante que cuidar al equipo, brindarle contenci\u00f3n y sentido de pertenencia. Se ha demostrado que nuestra necesidad innata de formar parte de un grupo que nos ofrece seguridad, refugio y aceptaci\u00f3n es un factor crucial para progresar, tanto en general como en el lugar de trabajo8<\/sup><\/a>.<\/p>\n\n\n\n Para muchas personas, el cambio imprevisto y forzoso desde el trabajo en la oficina al Home Office<\/em> signific\u00f3 una experiencia de aislamiento social que es necesario atender para mantener la cohesi\u00f3n y la operatividad de los equipos. Para ello es necesario que los gerentes se preparen y cultiven la conexi\u00f3n interpersonal imprescindible para superar esta amenaza apelando a los estudios de las neurociencias.<\/p>\n\n\n\n \u00bfQu\u00e9 necesitan los empleados de sus l\u00edderes durante una crisis? He aqu\u00ed algunos factores esenciales9<\/sup><\/a>:<\/p>\n\n\n\n \u2192 Certeza<\/strong>s.<\/strong>Tener reglas claras y una comunicaci\u00f3n abierta nos permite gestionar mejor nuestras expectativas. La ciencia dice que cuando carecemos de informaci\u00f3n suficiente se suele generar una fuerte respuesta de amenaza10<\/sup><\/a>. Es evidente que en una situaci\u00f3n de crisis resulta imposible brindar certezas sobre el futuro. Sin embargo, los gerentes deben dar la mayor cantidad de informaci\u00f3n posible sobre las reglas, las expectativas y el rumbo de acci\u00f3n a seguir para minimizar la sensaci\u00f3n de amenaza.<\/p>\n\n\n\n \u2192 Sentido de p<\/strong>ertenencia<\/strong>.<\/strong>Ya hemos visto que el impulso de desarrollar relaciones sociales proviene de la necesidad humana de pertenecer. Cuando atravesamos situaciones excepcionales como las que hoy nos toca vivir, los l\u00edderes de las organizaciones deben asegurarse de que todos los integrantes del equipo sientan que forman parte de un mismo grupo, ya sea que est\u00e9n trabajando en un entorno remoto o presencial.<\/p>\n\n\n\n \u2192 Equidad. <\/strong>Frente a la incertidumbre causada por la pandemia, los gerentes deben ser lo m\u00e1s transparentes posible sobre las decisiones que se toman a fin de minimizar la ansiedad de los colaboradores. La percepci\u00f3n de ser tratado de manera injusta o arbitraria puede provocar sensaciones de ofensa y enojo en algunas personas11<\/sup><\/a>. La comunicaci\u00f3n transparente ayuda a aliviar estas percepciones negativas y a mejorar la motivaci\u00f3n y el desempe\u00f1o.<\/p>\n\n\n\n Como comentario final, conviene tener presente que los seres humanos estamos m\u00e1s predispuestos a registrar y almacenar cuidadosamente las experiencias negativas antes que las positivas, un mecanismo innato con el que nos ha dotado la evoluci\u00f3n para sobrevivir en un entorno hostil. Adem\u00e1s, para que el cerebro registre los eventos positivos de la misma forma que los negativos estos deben permanecer en la conciencia durante un per\u00edodo de tiempo m\u00e1s largo12<\/sup><\/a>. Esto significa que para mantener a la fuerza de trabajo motivada y de buen \u00e1nimo, los gerentes tendr\u00e1n que esforzarse por redoblar los est\u00edmulos alentadores, el feedback<\/em> constructivo y la comunicaci\u00f3n positiva.<\/p>\n\n\n\n Referencias:<\/p>\n\n\n\n 1<\/a> ZAK, P. (2013): \u201cThis Is Your Organization on OXYTOCIN<\/em>\u201d.<\/p>\n\n\n\n 2<\/a> ROCK, D. (2009): \u201cManaging with the Brain in Mind<\/em>\u201d.<\/p>\n\n\n\n 3<\/a> TEACU, A.M. et al. (2020): “Neuromanagement: The Scientific Approach to Contemporary Management<\/em>“.<\/p>\n\n\n\n 4<\/a> DAMASIO, A. (2008): \u201cEl error de Descartes<\/em>\u201d.<\/p>\n\n\n\n 5<\/a> LIEBERMAN, M. & EISENBERGER, N. (2009): \u201cPains and pleasures of social life<\/em>\u201d. Science<\/em>.<\/p>\n\n\n\n 6<\/a> ROCK, D. (2009): \u201cManaging with the Brain in Mind<\/em>\u201d.<\/p>\n\n\n\n 7<\/a> RAY, J. et al. (2019): \u201cHow power affects behavior and decision-making<\/em>\u201d. NeuroLeadership Journal.<\/p>\n\n\n\n 8<\/a> VAN DEN BROECK, A. et al. (2010): \u201cCapturing autonomy, competence, and relatedness at work<\/em>\u201d.<\/p>\n\n\n\n 9<\/a> ROCK, D. (2020): \u201cThe Mind in Crisis: Understanding employees\u2019 needs in a changed workplace<\/em>\u201d.<\/p>\n\n\n\n 10<\/a> HSU, M. et al. (2005): \u201cNeural systems responding to degrees of uncertainty in human decision-making<\/em>\u201d. Science.<\/p>\n\n\n\nRecompensa y castigo<\/strong><\/h4>\n\n\n\n
Los efectos del poder<\/strong><\/h4>\n\n\n\n
Neuromanagement<\/em> en tiempos de crisis<\/strong><\/h4>\n\n\n\n