El paso de una econom\u00eda industrial a otra basada en el conocimiento ha obligado a las organizaciones a reevaluar sus espacios de trabajo. Durante gran parte del siglo XX, el dise\u00f1o de oficinas fue tributario del modelo fabril, basado en los principios del taylorismo y el fordismo. En este paradigma tradicional, prevalec\u00eda el trabajo fijo caracterizado por filas de escritorios id\u00e9nticos y una supervisi\u00f3n jer\u00e1rquica. El sistema fue posible gracias a una tecnolog\u00eda tambi\u00e9n fija \u2013desde la m\u00e1quina de escribir hasta la PC de escritorio\u2013 que manten\u00eda al trabajador literalmente atado a su puesto.<\/p>\n\n\n\n
El surgimiento del trabajo del conocimiento marc\u00f3 la transici\u00f3n hacia una econom\u00eda basada en la informaci\u00f3n y la aplicaci\u00f3n del intelecto, un cambio impulsado por el declive de la manufactura tradicional, el auge de las tecnolog\u00edas digitales y la creciente necesidad de generar valor m\u00e1s all\u00e1 de la repetici\u00f3n de tareas manuales. Estos desarrollos permitieron que la informaci\u00f3n trascendiera los l\u00edmites f\u00edsicos de la oficina, haciendo posible el trabajo en cualquier momento y desde cualquier lugar. Como resultado, la productividad dej\u00f3 de depender exclusivamente de la presencia f\u00edsica para vincularse cada vez m\u00e1s con la capacidad de generar, compartir y aplicar conocimiento.<\/p>\n\n\n\n
En su libro de 1959, Landmarks of Tomorrow<\/em>, Peter Drucker defini\u00f3 por primera vez el trabajo del conocimiento como aquellos procesos que son m\u00e1s mentales que f\u00edsicos. Originalmente, identific\u00f3 como parte de este grupo a las profesiones liberales y los cient\u00edficos, categor\u00eda que luego se ampli\u00f3 a todos aquellos cuya labor requiere conocimiento formal junto con elementos de proceso.<\/p>\n\n\n\n Sin embargo, el uso gen\u00e9rico del t\u00e9rmino “trabajador del conocimiento” ha llevado a un enfoque de dise\u00f1o igualmente gen\u00e9rico y uniforme que no satisface las necesidades de los empleados ante la naturaleza intangible, invisible y altamente diversa del trabajo del conocimiento actual. Para crear espacios de trabajo eficientes, es necesario conocer realmente c\u00f3mo trabajan las personas.<\/p>\n\n\n\n La oficina tradicional segu\u00eda la l\u00f3gica de la l\u00ednea de montaje donde el trabajo se llevaba a cabo mediante procesos lineales y repetitivos. Este modelo asum\u00eda que la labor administrativa era la base de toda actividad de oficina, lo que resultaba en entornos homog\u00e9neos y poco diferenciados.<\/p>\n\n\n\n El trabajo del conocimiento, por su parte, depende menos de f\u00f3rmulas repetitivas y m\u00e1s del aprendizaje, la colaboraci\u00f3n, la autonom\u00eda y la iniciativa. Se trata de una actividad eminentemente cognitiva y social que requiere un equilibrio entre el trabajo individual y la resoluci\u00f3n colectiva de problemas.<\/p>\n\n\n\n Este nuevo modelo se ha desarrollado gracias al apoyo de una tecnolog\u00eda de la informaci\u00f3n integrada y ubicua que favorece la comunicaci\u00f3n entre las personas, y a un cambio de mentalidad que valora las competencias del trabajador por sobre las jerarqu\u00edas y promueve la formaci\u00f3n de equipos din\u00e1micos. En este marco, el trabajo se entiende como un proceso multidireccional en lugar de uno lineal, lo que lleva a un uso mucho m\u00e1s intenso y flexible del espacio.<\/p>\n\n\n\n Lo revolucionario del contexto actual es que la tecnolog\u00eda tambi\u00e9n permite que las interacciones ocurran de forma sincr\u00f3nica o asincr\u00f3nica, f\u00edsica o virtual, eliminando la necesidad de que los participantes compartan el mismo espacio f\u00edsico.<\/p>\n\n\n\n Hoy, muchas organizaciones emprenden costosos redise\u00f1os de oficinas basados en las \u00faltimas tendencias sin detenerse a analizar qu\u00e9 necesitan realmente los trabajadores del conocimiento para desempe\u00f1ar sus tareas. El error fundamental ha sido tratarlos como un grupo homog\u00e9neo, imponiendo soluciones de “talla \u00fanica” \u2013como la oficina de planta abierta\u2013 que ignora la naturaleza diversa, creativa y aut\u00f3noma de sus tareas.<\/p>\n\n\n\n A la hora de abordar el dise\u00f1o del espacio de trabajo es fundamental conocer c\u00f3mo trabajan realmente las personas. Dado que los empleados representan el mayor activo de una empresa, el espacio f\u00edsico debe actuar como una herramienta estrat\u00e9gica al servicio de este capital. Para ello, es posible partir del abordaje que han hecho reconocidos especialistas considerando distintas variables.<\/p>\n\n\n\n El arquitecto y te\u00f3rico Frank Duffy propuso un marco basado en el grado de autonom\u00eda y el nivel de interacci\u00f3n de las personas que lo llev\u00f3 a identificar cuatro din\u00e1micas principales:<\/p>\n\n\n\n Esta clasificaci\u00f3n de Duffy sent\u00f3 las bases para lo que hoy conocemos como Activity-Based Working<\/em> (ABW), una propuesta que plantea que la oficina no debe ser un contenedor uniforme de escritorios, sino un ecosistema de zonas espec\u00edficas \u2013como \u00e1reas silenciosas, salas de proyectos y lounges<\/em> informales\u2013 donde cada empleado elige la herramienta espacial adecuada para su tarea en cada momento del d\u00eda.<\/p>\n\n\n\n Desde una dimensi\u00f3n m\u00e1s centrada en el comportamiento, la investigaci\u00f3n de Catherine Greene y Jeremy Myerson propone una clasificaci\u00f3n basada en los perfiles de movilidad. Desde esta perspectiva, identifican cuatro tipos que deben coexistir en el espacio de trabajo:<\/p>\n\n\n\n Al integrar estas posturas, surge una visi\u00f3n del espacio de trabajo mucho m\u00e1s compleja que la de la oficina tradicional. El dise\u00f1o debe responder a distintas din\u00e1micas laborales que se desarrollan tanto en entornos f\u00edsicos como virtuales y, al mismo tiempo, equilibrar demandas opuestas: colaboraci\u00f3n y concentraci\u00f3n; movilidad y pertenencia; flexibilidad y estabilidad; privacidad e interacci\u00f3n. Solo a partir de una comprensi\u00f3n profunda de c\u00f3mo trabajan las personas ser\u00e1 posible crear entornos capaces de apoyar eficazmente sus actividades y contribuir a los objetivos de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n Las organizaciones suelen tratar a los trabajadores del conocimiento como un grupo homog\u00e9neo, proponiendo soluciones gen\u00e9ricas que ignoran las necesidades de autonom\u00eda, iniciativa y movilidad.<\/p>\n\n\n\n Sin embargo, las investigaciones demuestran que existen trabajadores con necesidades opuestas: mientras algunos requieren un puesto fijo, otros, con un perfil m\u00e1s m\u00f3vil, pueden necesitar espacios no asignados de acceso r\u00e1pido para ser productivos. Dise\u00f1ar sin entender estas distinciones lleva a desperdiciar inversiones en proyectos de oficina basados en tendencias de moda en lugar de en las necesidades reales.<\/p>\n\n\n\n Analizar c\u00f3mo trabaja la gente permite identificar que, aunque sobren escritorios, puede haber una escasez de salas de reuniones y espacios para proyectos. Este tipo de an\u00e1lisis permite reasignar recursos hacia los espacios que realmente apoyan el trabajo cotidiano, evitando inversiones en superficies infrautilizadas.<\/p>\n\n\n\n Cuando los trabajadores sienten que su entorno f\u00edsico apoya las tareas espec\u00edficas que deben realizar, aumentan la satisfacci\u00f3n laboral, el compromiso y el sentido de pertenencia. Por el contrario, los modelos mal implementados que no ofrecen lo que la gente necesita, pueden disminuir la productividad y debilitar las conexiones del equipo.<\/p>\n\n\n\n Para que el espacio de trabajo no se transforme en un contenedor pasivo, es fundamental preguntarse c\u00f3mo trabajan realmente los colaboradores. Las organizaciones que comprenden cu\u00e1les son sus procesos y modalidades de trabajo, y le brindan a cada uno la posibilidad de elegir el \u00e1mbito m\u00e1s adecuado para la tarea que tiene entre manos, transforman la oficina en un recurso fundamental para potenciar el rendimiento y maximizar el valor de la inversi\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n Referencias:<\/p>\n\n\n\n DRUCKER, P. (1959): \u201cLandmarks of Tomorrow\u201d.<\/em><\/p>\n\n\n\n DUFFY, F. (1997): \u201cThe new office\u201d.<\/em><\/p>\n\n\n\n GREENE, C. & MYERSON, J. (2011): \u201cSpace for thought: Designing for knowledge workers\u201d<\/em>.<\/p>\n\n\n\n SAVAL, N. (2014): \u201cCubed: A secret history of the workplace\u201d<\/em>.<\/p>\n\n\n\nLa evoluci\u00f3n del trabajo<\/h2>\n\n\n\n
\u00bfC\u00f3mo trabaja hoy la gente?<\/h2>\n\n\n\n
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Dise\u00f1ar para usuarios reales<\/h2>\n\n\n\n
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