La conferencia de Flavio Caroselli, Client Services Director en Leesman, ofreci\u00f3 un profundo an\u00e1lisis sobre c\u00f3mo cambi\u00f3 la experiencia laboral en los \u00faltimos a\u00f1os. Con el respaldo de una de las bases de datos m\u00e1s amplias del mundo sobre entornos de trabajo, Caroselli present\u00f3 el informe \u201cRitmos\u201d, una exploraci\u00f3n sobre c\u00f3mo las personas viven, se mueven y trabajan en el nuevo escenario h\u00edbrido.<\/p>\n\n\n\n
Leesman ha recopilado desde 2010 la opini\u00f3n de m\u00e1s de un mill\u00f3n y medio de empleados en m\u00e1s de 10.000 lugares de trabajo, distribuidos en 122 pa\u00edses. Tras la pandemia, la organizaci\u00f3n incorpor\u00f3 a su an\u00e1lisis m\u00e1s de medio mill\u00f3n de respuestas de trabajadores que desarrollan sus tareas desde casa.<\/p>\n\n\n\n
La exposici\u00f3n se enfoc\u00f3 en la exploraci\u00f3n de los diferentes ritmos de la vida laboral moderna, con eje en tres tem\u00e1ticas fundamentales: el ritmo del desplazamiento, el ritmo de la presencia, y el ritmo del trabajo.<\/p>\n\n\n\n
Leesman ha desarrollado una metodolog\u00eda para evaluar la calidad de la experiencia en el lugar de trabajo que es una referencia clave para el sector. El indicador principal, el Leesman Index (LMI), se mide de 0 a 100 y refleja el grado de satisfacci\u00f3n general. Cuanto m\u00e1s alto el valor, mejor la experiencia. La encuesta abarca desde el entorno f\u00edsico, los servicios y la productividad, hasta factores menos tangibles como el sentido de comunidad o el orgullo de pertenecer. Con la llegada del trabajo h\u00edbrido, luego de la pandemia, la empresa a\u00f1adi\u00f3 una herramienta espec\u00edfica (el H-LMI) para medir la experiencia fuera de la oficina.<\/p>\n\n\n\n
Los datos que sustentan \u201cRitmos\u201d corresponden al per\u00edodo 2022\u20132025 e incluyen m\u00e1s de medio mill\u00f3n de respuestas de empleados de oficina y m\u00e1s de cien mil sobre los desplazamientos diarios. La complejidad inherente al nuevo panorama laboral \u2013donde la oficina ya no es solo un “contenedor” de 9 a 6 de lunes a viernes, sino un ecosistema m\u00e1s complejo y din\u00e1mico\u2013 demanda este enfoque multidimensional.<\/p>\n\n\n\n
El primer eje de an\u00e1lisis aborda los desplazamientos diarios y su impacto en la jornada laboral. Aunque un 62% de los trabajadores se declara satisfecho con su trayecto, un 38% lo percibe de forma negativa. Las razones m\u00e1s frecuentes son: la p\u00e9rdida de tiempo, el gasto econ\u00f3mico y el estr\u00e9s. Aun as\u00ed, una parte del grupo le ve un lado positivo: para muchos, el viaje funciona como un momento de reflexi\u00f3n, aprendizaje o desconexi\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n
El tiempo es decisivo. Casi un tercio tarda menos de media hora en llegar al trabajo, mientras que uno de cada cuatro supera la hora. Sin embargo, un dato llamativo es que la calidad de la experiencia en la oficina no var\u00eda de forma significativa seg\u00fan la duraci\u00f3n del trayecto. S\u00ed lo hace la experiencia del trabajo en casa: quienes enfrentan viajes m\u00e1s largos tienden a sentirse mejor trabajando en el hogar, un signo de adaptaci\u00f3n para evitar ese tiempo perdido.<\/p>\n\n\n\n
En cuanto a la satisfacci\u00f3n con el tiempo, a medida que el trayecto se alarga, la satisfacci\u00f3n cae. Mientras que el 92% de los empleados que realizan trayectos menores a 15 minutos est\u00e1n conformes con su rutina, esta cifra cae al 35% entre quienes invierten m\u00e1s de dos horas en llegar al trabajo. Los medios de transporte tambi\u00e9n marcan la diferencia: los traslados activos, como caminar o ir en bicicleta, son minoritarios, pero los m\u00e1s satisfactorios. El autom\u00f3vil, en cambio, se asocia con mayor frustraci\u00f3n cuando el viaje supera los 30 minutos. En cambio, el transporte p\u00fablico permite relajarse, leer o aprender por hasta 45 minutos, volvi\u00e9ndose m\u00e1s constructivo.<\/p>\n\n\n\n
Caroselli subray\u00f3 que las empresas pueden influir en esta experiencia. Pol\u00edticas como horarios flexibles, subsidios de transporte o incentivos al uso de la bicicleta no solo mejoran el \u00e1nimo de los empleados, sino que refuerzan la decisi\u00f3n de volver a la oficina.<\/p>\n\n\n\n
El segundo eje examina c\u00f3mo se usa la oficina. La modalidad h\u00edbrida ya es dominante: el 88% de los encuestados combina trabajo presencial y remoto. La asistencia m\u00e1s frecuente es de dos o tres d\u00edas por semana, aunque quienes van cuatro o cinco d\u00edas reportan una experiencia m\u00e1s positiva. En el extremo opuesto, solo el 5% de los empleados con la experiencia m\u00e1s baja van a la oficina todos los d\u00edas. En otras palabras, una experiencia sobresaliente en la oficina facilita el retorno.<\/p>\n\n\n\n
La edad tambi\u00e9n influye. Casi la mitad de los menores de 25 a\u00f1os asiste a la oficina m\u00e1s de tres d\u00edas por semana en busca de aprendizaje, conexi\u00f3n social y gu\u00eda, sumado a que no suelen tener entornos productivos en casa. En cambio, entre los mayores de 55 a\u00f1os, la presencia baja al 28%. Este desajuste genera un problema: los m\u00e1s j\u00f3venes, deseosos de interacci\u00f3n, muchas veces se encuentran con oficinas semivac\u00edas. Para revertirlo, las organizaciones deben fortalecer la experiencia de los trabajadores senior y darles razones reales para volver.<\/p>\n\n\n\n
El estudio muestra adem\u00e1s c\u00f3mo se distribuye el uso del espacio. Casi la mitad de los empleados trabaja en una estaci\u00f3n asignada, con resultados satisfactorios. La experiencia empeora cuando los puestos son compartidos sin reserva previa. La clave, seg\u00fan Caroselli, es ofrecer variedad: lugares tranquilos para concentrarse, zonas informales para relajarse y espacios que fomenten la colaboraci\u00f3n. Una oficina que permite elegir mejora la experiencia general.<\/p>\n\n\n\n
El an\u00e1lisis de movilidad dentro de la oficina revela un dato interesante: la mayor\u00eda de los trabajadores son sedentarios, es decir, permanecen casi todo el d\u00eda en el mismo sitio y rara vez utilizan otros. Solo un 5% utiliza varias configuraciones. Curiosamente, la experiencia es mejor para el grupo sedentario y va disminuyendo a medida que aumenta la necesidad de moverse, lo que sugiere que muchos espacios no ofrecen la variedad de entornos necesaria. El dise\u00f1o de los entornos, concluye Caroselli, debe responder mejor a las necesidades reales de cada perfil.<\/p>\n\n\n\n
El tercer y \u00faltimo eje analiza las actividades laborales pre y pospandemia. Algunas prioridades no cambiaron: el trabajo individual que exige concentraci\u00f3n sigue siendo la actividad m\u00e1s importante para casi nueve de cada diez empleados. Las reuniones programadas mantienen su relevancia, pero las videollamadas crecieron y el contacto cara a cara con clientes y colaboradores perdi\u00f3 peso.<\/p>\n\n\n\n
La creatividad y el aprendizaje entre colegas son dos actividades en aumento. Desde la pandemia, su importancia creci\u00f3 en torno al 10%, impulsada por las nuevas din\u00e1micas de trabajo y las herramientas tecnol\u00f3gicas, como la inteligencia artificial.<\/p>\n\n\n\n
Para profundizar en el an\u00e1lisis de los ritmos, Leesman ha introducido un concepto clave: la complejidad de la jornada laboral, que se refiere al n\u00famero de tareas diferentes que una persona debe realizar. Cuantas m\u00e1s tareas, menor suele ser la calidad de la experiencia. Esto se debe a que la mayor\u00eda de los puestos de trabajo no est\u00e1n dise\u00f1ados para apoyar una alta complejidad.<\/p>\n\n\n\n
Caroselli subraya que la complejidad no es uniforme en la fuerza laboral, sino que aumenta con la edad y el nivel jer\u00e1rquico. Los j\u00f3venes de menos de 25 a\u00f1os realizan en promedio ocho tareas distintas, mientras que los profesionales de 45 a 54 a\u00f1os superan las nueve. Los altos directivos encabezan la lista. Y aunque estos perfiles demandan m\u00e1s diversidad de espacios, pocas oficinas est\u00e1n preparadas para responder a estas necesidades.<\/p>\n\n\n\n
Mientras que el grupo de baja complejidad solo necesita una silla, un escritorio, Wi-Fi y control del ruido, el de alta complejidad requiere una gama mucho m\u00e1s amplia de apoyo para ser productivo: salas de reuniones peque\u00f1as y grandes, \u00e1reas tranquilas para trabajo de concentraci\u00f3n, zonas de encuentro informal y tecnolog\u00eda avanzada, entre otras.<\/p>\n\n\n\n
El informe tambi\u00e9n identifica dos grandes perfiles de interacci\u00f3n: el colaborativo y el concentrado. En general, cuanto m\u00e1s individual es el trabajo, peor resulta la experiencia en la oficina. Esto confirma que las empresas tienden a redise\u00f1ar sus espacios como centros de encuentro y colaboraci\u00f3n, pero muchas veces descuidan las condiciones para el trabajo que requiere foco y silencio. Incluso el perfil m\u00e1s colaborativo necesita concentrarse en alg\u00fan momento, advirti\u00f3 Caroselli. Si no se apoya la concentraci\u00f3n, los colaboradores con un perfil individual no tendr\u00e1n raz\u00f3n para ir a la oficina y se quedar\u00e1n en casa.<\/p>\n\n\n\n
La conclusi\u00f3n central del estudio “Ritmos” es que no hay una soluci\u00f3n \u00fanica para todos; los dise\u00f1os estandarizados solo producen resultados mediocres. Los que logran armon\u00eda entre las distintas necesidades \u2013movilidad, presencia, complejidad y perfil laboral\u2013 son las que alcanzan las mejores experiencias.<\/p>\n\n\n\n
En palabras de Caroselli, el reto est\u00e1 en dise\u00f1ar lugares que comprendan los distintos ritmos que conviven en el mundo laboral. Desde el trayecto al trabajo hasta la forma de interactuar con los dem\u00e1s, cada detalle influye en la percepci\u00f3n global. La clave est\u00e1 en crear entornos que realmente merezcan ser vividos.<\/p>\n\n\n\n