\u201cLa capacidad de ver los cambios correctos e implementarlos \u00e1gilmente, quiz\u00e1s, sea uno de los activos centrales con el que una empresa pueda contar\u201d, se\u00f1ala Gustavo Rousseaux, socio a cargo de la pr\u00e1ctica de People & Organizational Change de EY. De esta forma, destaca que, para mantener o extender sus ventajas y competencias distintivas, las organizaciones est\u00e1n obligadas a repensar y moldear, casi permanentemente, su estrategia, sus procesos y tecnolog\u00eda, como as\u00ed tambi\u00e9n aspectos de su estructura y cultura organizacionales.<\/p>\n
Todos estos cambios, que pueden ser un nuevo sistema, una mudanza, ajuste en las dotaciones, tercerizaci\u00f3n de procesos, integraci\u00f3n de compa\u00f1\u00edas y\/o venta de unidades de negocios, requieren que las personas adopten nuevos comportamientos. \u201cEs la \u00fanica forma de lograr los beneficios esperados para la empresa. Por eso todo proceso de cambio tiene un \u2018lado humano\u2019, que se debe gestionar y planificar con una estrategia clara, que involucre a los individuos para lograr su compromiso y un alineamiento organizacional\u201d, destaca Susana Rodr\u00edguez, gerente Senior de People & Change de KPMG Argentina.<\/p>\n
Contar con herramientas para manejar los conflictos emocionales, frustraciones, incertidumbre y confusi\u00f3n que experimenta la gente durante el proceso de cambio es la manera eficaz de transitar una transformaci\u00f3n. \u201cDe esto se trata la disciplina facilitadora conocida como Change Management\u201d, explica V\u00edctor Feingold, CEO de Contract Workplaces.<\/p>\n
En momentos de cambios, la atenci\u00f3n debe estar tanto en la nueva tecnolog\u00eda, el dise\u00f1o de procesos o la estructura, como en los empleados, que son quienes implementan la transformaci\u00f3n. \u201cEs necesario trabajar en forma cercana con y para las personas, si las organizaciones desean cambios significativos y duraderos\u201d, agrega Paula Senderovich, Senior manager de People & Organizational Change de EY.<\/p>\n
Para eso, es fundamental desarrollar e implementar un plan estrat\u00e9gico, que involucre recursos de comunicaci\u00f3n y capacitaci\u00f3n, y din\u00e1micas espec\u00edficas para superar los desaf\u00edos de una transici\u00f3n, minimizando los conflictos, evitando resistencias y generando instancias de participaci\u00f3n y aprendizaje, finaliza Feingold.<\/p>\n
\u201c\u00bfD\u00f3nde me ubico?\u201d. \u201c\u00bfQu\u00e9 pasar\u00e1?\u201d. \u201cAhora, es todo nuevo. Lo anterior no sirve m\u00e1s\u201d. Son algunos de los pensamientos y rumores que surgen de los empleados una vez que la empresa inicia una transformaci\u00f3n. Muchas expectativas pueden ser irreales y el grado de resistencia y desilusi\u00f3n en el proceso de transici\u00f3n es mayor en tanto crece la diferencia entre lo que es el proyecto y lo que se espera de \u00e9l, describe Sneider. El Change Management busca achicar esta brecha, que suele tener consecuencias muy importantes sobre el proyecto y la rentabilidad de la empresa.<\/p>\n
Por otro lado, hay que tener en cuenta que los empleados, siempre, presentan diferentes patrones de conducta y los entusiasmados con el cambio no suelen superar el 2,5 por ciento de la poblaci\u00f3n, asegura Liliana Moya, consultora Senior en Gesti\u00f3n del Cambio de Whalecom. Entonces, la empresa no s\u00f3lo debe utilizarlos como aliados del proyecto; tambi\u00e9n, tiene que trabajar para involucrar a los \u201crezagados esc\u00e9pticos\u201d que no apoyan o a los que, en un principio, ponen resistencia y, luego, se convencen, a medida que los beneficios se ven. \u201cEs necesario desarrollar una estrategia efectiva de involucramiento que permita generar el compromiso de todos\u201d, finaliza Garbi.<\/p>\n
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