Las personas son las que hacen la diferencia en el desempeño de una organización. Los equipos sólidos cuentan con líderes que desarrollan un conjunto de herramientas que impactan directamente sobre el rendimiento de sus colaboradores. A través de la exploración de conceptos tales como la confianza, la vulnerabilidad y el trabajo en equipo, entre otros, se pueden identificar las claves para lograr equipos de trabajo fuertes y de Alto Rendimiento.

De acuerdo con una investigación realizada en los EE.UU., un trabajador puede desempeñar sus tareas rindiendo un 30% de su potencial sin arriesgarse a ser despedido con causa justa, entendiendo que la escala se desarrolla entre un rendimiento potencial óptimo (el 100% de la serie) y la nulidad más absoluta (el 0% de la serie). Lo interesante de estos resultados es observar que el desempeño laboral “obligatorio” (lo que la gente piensa que tiene que hacer a cambio de un salario) oscila entre un 30% y un 50% de su rendimiento potencial. El resto de su capacidad solo la entrega si está lo suficientemente motivado.

La labor de construir una cultura de Alto Rendimiento en una organización implica la presencia de líderes que influyan sobre el resto de las personas para lograr que rindan al máximo de sus posibilidades. Estas son algunas de las herramientas que deberían implementar:

1. La confianza
La confianza es la herramienta que utilizamos cuando no podemos estar seguros de algo. Esto hace que, hasta cierto punto, los conceptos de confianza y seguridad funcionen casi como antónimos. La confianza implica dotar al otro de poder, de forma tal que, si quiere, puede hacernos daño.

La confianza es una herramienta clave si queremos empoderar a la gente. Pero es cierto que generar un clima de confianza es más arduo de hacer que de decir, ya que implica que las personas asuman riesgos emocionales.

2. La vulnerabilidad
Si hay una emoción estudiada en profundidad en los últimos años, esa es la vulnerabilidad.

En el ideario común, la vulnerabilidad se asocia con debilidad. Sin embargo, la ciencia del comportamiento demuestra que ambas emociones son casi opuestas. Hoy se define la vulnerabilidad como la capacidad de una persona para asumir un riesgo emocional y para seguir adelante en situaciones de incertidumbre. En el mundo corporativo –tan afecto a los resultados– se dan charlas acerca de la innovación, del cambio, del aprendizaje y del trabajo en equipo, sin tomar verdadera conciencia de que todo esto requiere de la vulnerabilidad para poder cristalizar.

No existe nada más sensible a la vulnerabilidad que crear algo desde cero o que afrontar el cambio (¿me irá bien? ¿podré mantener los estándares? ¿será redituable este proyecto?). Lo mismo sucede con el aprendizaje: al adulto promedio no le gusta mucho aprender –quizás porque supone la ignorancia previa–, pero le encanta saber. Y en el trabajo en equipo siempre estamos cerca de la vulnerabilidad.

Esto quiere decir que, si queremos construir una cultura de Alto Rendimiento, si queremos innovar y estar a la vanguardia de las nuevas tecnologías, es necesario arriesgar. Y la emoción humana que implica la asunción de un riesgo emocional se llama vulnerabilidad, uno de los mejores indicadores del coraje de una persona.

Entonces, la sugerencia para los líderes es aprender a asumir riesgos emocionales. Y para eso es fundamental la creación de un clima donde la vulnerabilidad no se castigue.


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