Por Javier Mosquera

En el sector de la construcción, el proceso completo de un proyecto -que va desde las primeras ideas hasta la finalización de la obra- obliga a la interacción de numerosos participantes, cada uno de ellos con roles diferentes, y la mayoría de las veces con intereses contradictorios. La metodología del Project Management aplicada a la construcción ha demostrado que es posible superar ese enfoque fragmentado, ya que minimiza los riesgos del proyecto, promueve el diálogo directo y logra una organización integrada en la que todos los actores involucrados forman un equipo y participan simultáneamente en la toma de decisiones. Pero en los actuales entornos competitivos, con fallas en la comunicación y una creciente dificultad para aceptar visiones diferentes, ¿es suficiente la aplicación de las herramientas técnicas para planificar, controlar, coordinar y administrar eficientemente los proyectos? ¿Cómo prepararse para poder responder a estos desafíos?

Una persona que terminaba de construir su casa decía que “en una obra, el propietario transita por cuatro estados de ánimo: ilusión, desilusión, desesperación y resignación”. ¿Por qué puede un propietario llegar a resignarse? El Standish Group analiza desde hace quince años el desempeño de los proyectos informáticos en los Estados Unidos, y emite año tras año un informe muy conocido entre las empresas del sector, en el cual detalla las causas por las cuales solo uno de cada tres proyectos llega a buen puerto. El informe señala que -según la opinión de los Gerentes de Sistemas- los proyectos tienen problemas o se cancelan debido a los siguientes motivos: “porque los requerimientos son incompletos; por falta de participación del usuario;  por falta de recursos;  porque las expectativas no son realistas; por falta de apoyo de la Gerencia; por cambios en los requerimientos y las especificaciones; por falta de planificación; porque la necesidad deja de existir”. Es curioso cómo estos motivos pueden aplicarse directamente a la industria de la construcción actual. ¿Por qué hay tantos clientes insatisfechos? ¿Cómo dirigir proyectos y equipos de forma más eficiente? ¿Cómo hacer para reducir riesgos en los proyectos y agregar valor? ¿Cómo agregar valor a los proyectos y reducir riesgos?

El enfoque tradicional en la gestión de obras de construcción

La gestión de obras de construcción puede parecer sencilla: el propietario contrata al equipo de proyecto responsable de elaborar el diseño, el cual es cotizado por la empresa constructora, y luego construido. Parece simple. Sin embargo, el proceso que va desde las primeras ideas hasta la finalización de la obra normalmente obliga a la interacción de numerosos participantes: el propietario y sus representantes, los usuarios, los dueños del predio, los organismos municipales, los profesionales y asesores, los constructores, los contratistas, los proveedores, etc. Cada uno de los participantes ejerce roles diferentes y la mayoría de las veces tienen objetivos e intereses contradictorios. Aquí radica uno de los principales problemas que tiene el sector de la construcción: un enfoque fragmentado, en el que cada parte funciona de manera aislada, usualmente con fines independientes y, muy posiblemente, con puntos de vista contrapuestos. Este enfoque tradicional -fragmentado- aumenta innecesariamente el riesgo del proyecto.

Hacia un proceso integrado

Ante este escenario de riesgo creciente, e independientemente del tamaño de la obra, surge la necesidad de administrar los proyectos de construcción de forma sustancialmente distinta, procurando una mayor integración a fin de evitar la mencionada compartimentación y estanqueidad.

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