El "Balanced Scorecard" o Cuadro de Mando Integral, es una herramienta de gestión para comunicar la estrategia de cualquier organización a todos los niveles y empleados de la misma, a fin de poder implementarla con éxito. Fue creado a principios de la década de los 90 por Robert Kaplan y David Norton, quienes publicaron sus primeras conclusiones en el Harvard Business Review.
Básicamente se trata de traducir la Visión y la Estrategia empresarial, a una serie de Objetivos y Planes de Acción medibles con indicadores "financieros" y "no financieros", realizando luego su seguimiento.

Arquitectura del modelo

El modelo se presenta dividido en cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos, y Aprendizaje y Crecimiento, con el fin de desglosar los objetivos estratégicos no sólo en aspectos financieros. Como base fundamental se encuentran las relaciones Causa-Efecto, donde cada objetivo impactará en otro: "si tenemos la gente capacitada y motivada, tendremos los procesos internos controlados y eficaces, y esto traerá una mayor satisfacción de nuestros clientes, los cuales serán fidelizados y con su recompra y recomendación, tendremos mejores resultados financieros a largo plazo".

Visión, Misión y Estrategias

Como condición necesaria y suficiente para diseñar y luego implementar un Cuadro de Mando Integral, está el conocimiento previo y detallado de la Misión (objeto de la empresa), Visión (adónde quiere llegar en el largo plazo), y las Estrategias elegidas (caminos para lograr la Visión).

Objetivos Estratégicos y Factores Clave de Éxito

La Visión de la compañía se desglosa en una serie de objetivos estratégicos "cuantificables", teniendo en cuenta las cuatro perspectivas citadas en la Fig. 1. A partir de esto, surgen los Factores Clave de Éxito necesarios para alcanzar dichos objetivos, los cuales tendrán asociados Planes de Acción e Indicadores de Medición, para realizar el seguimiento del logro de la Estrategia Organizacional.

Las 4 Perspectivas

· Financiera: Crecimiento y rentabilidad desde la perspectiva del accionista.
· Clientes: Creación de valor y diferenciación desde la perspectiva del cliente.
· Procesos Internos: Actividades críticas donde debemos ser excelentes.
· Aprendizaje y Crecimiento: Prioridades para un clima interno de innovación y crecimiento.

Sistema de Medición

El concepto de Objetivos medibles, se sustenta en la utilización de Indicadores, los que permiten medir las distintas actividades y procesos de la compañía: "no se puede gestionar ni controlar, lo que no se puede medir".
Estos Indicadores son clasificados en: a) Indicadores de Actuación (indicadores causa) y b) Medidas de Resultados (indicadores efecto), logrando una cadena Causa-Efecto entre las actividades realizadas del día a día y los resultados a lograr en el futuro.


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