INTRODUCCION
Los modelos de gestión de Corporate Real Estate (Bienes Inmuebles Corporativos) han evolucionado rápidamente durante los últimos quince años. Estos cambios son una respuesta a una cantidad de fuerzas ambientales que continúan evolucionando e intensificándose, presentando nuevas oportunidades y demandando nuevas respuestas de las empresas actuales.
Los cambios están ocurriendo principalmente en dos áreas:
1) Por un lado, en el rol que el Corporate Real Estate juega dentro de la estructura corporativa, y los consecuentes nuevos modelos de interacción con los proveedores de servicios.
2) Por otro lado, en la creciente integración de la gestión de activos físicos con otras áreas de Infraestructura, especialmente Tecnología de la Información (IT) y Recursos Humanos (HR).

1. EL ROL DEL CORPORATE REAL ESTATE

Durante los últimos 30 años, el rol del Corporate Real Estate (CRE) ha atravesado cuatro fases principales:
1. Inicialmente, CRE fue una actividad incluida en otros roles de producción, sin management ni conocimiento especifico.
2. En la década del '70 y principios de la del '80, las corporaciones comenzaron a identificar al CRE como una clase de activo independiente que merecía atención y personal especializados para manejar todas sus funciones de implementación.
3. En los últimos años de la década del '80 y en la década del '90, las empresas iniciaron directivas de reducción de costos que tercerizaron competencias no centrales, derivando esas actividades a terceros con un énfasis en las oportunidades de mercado disponibles para gestionar la cartera de CRE.
4. A partir de finales de la década del 90, CRE se ha transformado en un activo manejado estratégicamente para respaldar y mejorar los planes de negocios de las corporaciones. En este contexto, CRE es redefinido como una unidad de negocio enfocada en comprender el 'negocio del negocio' y construir una plataforma apropiada para respaldar esas necesidades.
Esta evolución ha incluido un aumento en las responsabilidades del equipo de CRE interno, el cual depende cada vez más de trabajar en sociedad con proveedores de servicios especializados para desarrollar las estrategias apropiadas, manejar y coordinar recursos externos y proveer resultados con valor agregado. En otras palabras, los proveedores de servicios externos que originariamente actuaban solamente como intermediarios, uniendo compradores y vendedores para operaciones individuales, actualmente trabajan en abierta colaboración con grupos de CRE internos para alcanzar conjuntamente metas y objetivos globales.
Estos cambios en los modelos de prestación de servicios han ocasionado cambios significantes en los grupos de CRE internos. Habiendo comenzado como una función pequeña y descentralizada, estos grupos se agrandaron, centralizaron e integraron verticalmente durante la década de los 80, solamente para reducirse significantemente a medida que las corporaciones tercerizaron los servicios y se enfocaron en competencias centrales. En efecto, desde los primeros casos más importantes a finales de 1980, la tercerización de CRE se ha convertido en la tendencia principal - aproximadamente el 80 por ciento de las compañías que pertenecen a Fortune 500 tercerizan actualmente por lo menos algunos de sus servicios de soporte. Mientas que anteriormente el personal de CRE ocupaba su tiempo implementando decisiones de real estate, actualmente maneja a los proveedores de servicios quienes han tomado esas responsabilidades.

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