1. Introducción
La ingeniería del conocimiento, se está volviendo el negocio nuclear de la mayoría de las empresas industriales y, en particular, para las empresas especializadas en el asesoramiento en mantenimiento y gestión de activos industriales, la ingeniería del conocimiento es ya su producto principal: la razón fundamental de su existencia
La cuestión es: que rumbos tomará la función mantenimiento a falta de una teoría general universalmente aplicable. Actualmente, con distintos enfoques complementarios, el modelaje de la función mantenimiento es más bien un arte con elementos científicamente sustentados, dependiendo en gran medida de la casuística sectorial, bagaje histórico, sobre todo social y la intuición empresarial. La controversia suscitada en los últimos años entre la especialización interna y la externalización (outsourcing del mantenimiento), entre la centralización versus descentralización, entre las soluciones departamentales y actuaciones autónomas por M.O.D. son tan sólo algunos ejemplos de las dificultades para encauzar el I+D en mantenimiento en una misma dirección.

2. Mantenimiento y la fabricación ágil
H.T. Goranson compara la agilidad en el contexto empresarial que se está tratando aquí, con un seguro; es un enfoque de minimización de riesgos. El peor seguro es aquel que, ocurrido el accidente, no tiene cobertura. La capacidad de transformar el negocio, reorientarlo hacia las oportunidades no completadas previamente, todo ello en caso de contingencias, contracción de mercados u otras causas de pérdidas de beneficios no predecibles, conduce la empresa hacia una concepción totalmente nueva; ingeniería de ciclo de vida. Su misión es incrementar el sector del mercado y búsqueda de nuevas oportunidades comerciales, aumento de satisfacción del cliente, incremento de competencias esenciales, aumento del valor de las acciones y reducción permanente de riesgos de competencia no controlada, así como cambios no conocidos o no controlados. El precepto clave de la empresa ágil es el nivel de integración de procesos. El nivel más rudimentario es el número 1: islas de integración; correspondiendo a la práctica inexistencia de cohesión de los procesos. El nivel número 2: modelo de integración rígida. Este es el clásico modelo verticalista, típico en la macro empresas del pasado (modelo soviético); las decisiones se transmiten rigurosamente desde arriba hacia abajo. El nivel número 3: modelo de integración visible representa la situación actual en la mayoría de las empresas. Cada participante de los procesos industriales puede observar y entender el papel del otro en el contexto de contribución de trabajo a las metas comunes. Ello permite optimizar los procesos en beneficio de la empresa. El nivel número 4: modelo de integración interoperativa, admite que el "dueño del proceso" no solo vea y entienda el proceso del otro, además permite un grado de implicación activa (potestad operativa). Se establecen puntos de control donde convergen ambos, en los actos de comunicación de los llamados agentes. El nivel número 5: modelo de integración, adaptativa va más lejos, añadiendo la posibilidad de flexibilizar y modificar conscientemente los puntos de control común, en un auténtico "proyecto federado", optimizando globalmente la vida empresarial.
Sin profundizar en los elementos teóricos del modelaje de una empresa ágil, más allá del marco de este artículo, en este lugar cabe la pregunta: ¿Qué pauta debería seguir la función mantenimiento para estar a la altura del desarrollo del concepto de agilidad en todo el escenario empresarial, en relación con los avances de los niveles de integración.

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